Inventan
un software para detectar a los inútiles y despedirlos por ejemplo en Kimberly Clark Corp. Le denominan Gestión de desempeño por analítica
de datos.
Las
empresas de EE.UU. aprovechan la analítica de datos para gestionar su personal
http://lat.wsj.com/articles/SB10022681122321454484204582269973700849332?tesla=y
Promueven la
evaluación constante de los empleados, en lugar de hacer una cada año
Liz Gottung,
jefa de recursos humanos, y Scott Boson, vicepresidente de recursos humanos de
Kimberly-Clark PHOTO:
DUSTIN
CHAMBERS FOR THE WALL STREET JOURNAL
Por LAUREN WEBER
miércoles,
24 de agosto de 2016
0:02 EDT
No hace
mucho, cuando los empleados de Kimberly-Clark Corp. asistían a reuniones
interdepartamentales comenzaban sus comentarios con sus nombres y años de
servicios en la empresa. Ahora, “a nadie le importa”, dijo Scott Boston,
vicepresidente de recursos humanos. La nueva actitud que impera en las
reuniones es “avancemos”, señaló.
Durante
generaciones, un empleo en el gigante de los productos de consumo significaba
tener trabajo de por vida. El fabricante de marcas como los pañuelos Kleenex y
los pañales Huggies pagaba salarios superiores a los del mercado en general y evitaba los despidos.
Incluso los
empleados de bajo desempeño raramente sentían presión. “Mucha gente podía y se escondía
detrás de la maleza”, dijo Rick Herbert, director de ventas quien se
retiró en 2014 después de una carrera de más de tres décadas con
Kimberly-Clark.
Ya no es el
caso. Una de las metas del conglomerado es deshacerse de “personas inútiles” con la ayuda de software de gestión de desempeño que
hace seguimiento y evalúa el progreso de los empleados y pronto deja al
descubierto a los rezagados. La rotación de personal es ahora casi el doble de
la registrada hace una década; aproximadamente 10% de sus empleados en Estados
Unidos se van al año, voluntariamente o no, dijo la empresa.
Armada con
metas personalizadas para empleados y grandes cantidades de datos,
Kimberly-Clark espera que el personal siga mejorando o, de lo contrario,
enfrente las consecuencias. “La gente ya no se pueden agachar y esconder como
en el pasado”, dijo Boston, quien supervisa la gestión de talento en todo el
mundo para la compañía.
Ha sido un
camino empinado para la empresa que alguna vez resistió el conflicto y promovió
una cultura paternalista que inspiraba devoción de sus trabajadores.
Los cambios
son parecidos a los que tienen lugar en muchas grandes compañías, donde la “gestión de
desempeño” refleja la convicción de que un enfoque más focalizado en
la creación de una fuerza laboral de alto rendimiento es una herramienta vital
para generar ingresos y ganancias.
En los
últimos 12 meses, empresas como Accenture PLC y General
Electric Co. han dejado de lado las evaluaciones de desempeño anuales
para hacer una supervisión más continua con una retroalimentación constante de
los gerentes, todo con la meta de impulsar una mejoría constante.
Coca-Cola
Co. aprobó en junio la
implementación global de un nuevo proceso de gestión de desempeño que estaba en
pruebas piloto. El sistema anima a los gerentes a conducir una “reflexión”
mensual sobre cada uno de sus subordinados respondiendo a cinco preguntas que
incluyen:
Dado su
desempeño,
¿le asignaría a este empleado una
mayor escala, alcance y responsabilidades? Y
¿Corre riesgo este empleado de tener
un desempeño bajo?
ENLARGE
Adobe
Systems Inc., una de las primeras grandes empresas en concentrarse en la
gestión de desempeño, abolió en 2012 las evaluaciones anuales a favor de
revisiones más frecuentes.
La gestión
de desempeño aleja a las compañías de las evaluaciones anuales que se usan
principalmente en un marco de cumplimiento —una prueba en papel para
potenciales recortes de personal y decisiones sobre salarios— y las dirige
hacia un proceso continuo en tiempo real y enfocado en ayudar a las personas a
cumplir con metas ambiciosas o salir más rápido de la compañía.
Las empresas
gastan unos US$14.000 millones al año en productos que las ayudan a manejar sus
empleados, incluyendo software de recursos humanos de Workday
Inc., SuccessFactors de SAP SE y Cornerstone onDemand Inc., con cerca de
US$2.000 millones de ese monto dedicados a gestión de desempeño, según la
consultora de recursos humanos Bersin by Deloitte. Esos sistemas permiten a los
gerentes hacer seguimiento al avance de los trabajadores a través de tablas que
muestran sus metas, logros, asistencia, comentarios de colegas y otros datos.
Las empresas
que establecen metas y exigen que los trabajadores sean responsables de sus
actos “claramente tienen un desempeño superior”, dijo Nicholas Bloom,
economista de la Universidad de Stanford y coautor de una investigación
reciente que usó datos de la Oficina del Censo de Estados Unidos para examinar
más de 32.000 plantas manufactureras en el país. El académico dijo que éstas
tienen un crecimiento más rápido, una rentabilidad más alta y menos
probabilidades de declararse en bancarrota.
Algunos
expertos aseguran que un monitoreo permanente puede sentirse como una intrusión
o una amenaza para los trabajadores, especialmente para aquellos que valoran la
estabilidad. Pero especialistas en recursos humanos coinciden en que el proceso
de evaluación tradicional es una pérdida de tiempo y necesita un cambio.
Para las
empresas que deciden enfocarse en una supervisión constante y en una
retroalimentación a veces incómoda, el cambio puede toparse con algunos baches.
Tom Falk,
presidente ejecutivo de Kimberly-Clark, que lleva 33 años en la empresa, fue
quien impulsó el nuevo curso de la compañía de Dallas. “Hablamos de que tener
el mejor equipo es lo que marca la diferencia más importante en los
resultados”, señaló Falk, quien llegó al máximo cargo en 2002. “Pero no
teníamos los procesos de apoyo para hacerlo de forma sostenible”.
En 2008,
cuando la acción de la empresa estaba estancada, había pocas innovaciones en
camino y existía la creencia de que los
costos estaban muy altos, el presidente ejecutivo añadió por primera vez
gerentes de recursos humanos al equipo que armaba el plan de negocios a largo
plazo de la compañía.
El precio de
la acción de la empresa se ha más que duplicado desde 2008 y llegó a un máximo
de US$138,13 en abril. Tras bambalinas, los cambios de
recursos humanos son invisibles para analistas e inversionistas, quienes
atribuyeron el alza bursátil a una reducción en los precios de las materias
primas, recortes de costos, crecimiento en los mercados emergentes y pagos de
dividendos generosos.
Desde 2009, Kimberly-Clark ha despedido 2.900 empleados en todo el
mundo, la mayoría de nómina, algunos de los recortes más grandes en los
144 años de la empresa. Actualmente tienen 43.000
trabajadores.
Se espera
que el personal que queda trabaje de forma “más inteligente” y cumpla metas que
regularmente se aumentan. “Tenemos que rutinariamente barajar los recursos
y determinar qué es lo más importante para hacer en el día, la semana o el mes
que nos lleve a ese objetivo”, dijo Stephanie Martin, ingeniera
encargada de analizar nuevas ideas de productos.
Con el uso
de la herramienta de Workday, los empleados de
Kimberly-Clark establecen metas y
reportan su progreso, registran sus logros o errores y piden y envían
comentarios.
El sistema
recopila y archiva la retroalimentación, que puede ser vista por los gerentes
de los empleados. También mantiene datos sobre las fortalezas, y necesidades de
desarrollo del personal, así como sus calificaciones de desempeño y riesgo de
que dejen la compañía.
En 2015,
Kimberly-Clark retuvo a 95% de los empleados de mejor desempeño. Entre aquellos
cuyo trabajo fue calificado como “inaceptable” o
“inconsistente”, 44% dejó la empresa o fue despedido.
Cada año,
Falk revisa los planes de desempeño 100 gerentes de alto rango para asegurarse
de que sus metas sean ambiciosas y reflejen las prioridades de la empresa. Los
gerentes tienen instrucción de iniciar cada reunión con una historia sobre cómo
alguien demostró uno de los seis comportamientos que la compañía promueve, como
“generar
confianza” y “pensar como el cliente”.
Basma Osman
una ingeniera de desarrollo de producto de 27 años, se considera una
beneficiaria del nuevo sistema. Al principio de su carrera, fue designada como
una empleada con potencial alto y estaba trabajando en productos de salud y
bienestar, pero le dijo a su jefe que estaba interesada en seguridad
industrial. Pronto le pidieron que supervisar un proyecto de US$30 millones en
esa área. “Estaba aterrorizada”, confesó, pero también estaba agradecida de que
su jefe “entendió lo que quería y en lo que era buena”.
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