Un alto ejecutivo de McKinsey revela los secretos del éxito de los directores ejecutivos propietarios asiáticos.
- Gautam Kumra, presidente para Asia de la consultora McKinsey & Co., investigó las cualidades de los mejores directores ejecutivos propietarios de Asia.
- La capacidad de pensar tanto a largo como a corto plazo, de tener una visión general pero también de analizar las cosas con lupa, es una de las principales características de un líder eficaz, dijo Kumra.
- La sucesión de un propietario-director ejecutivo exitoso puede ser complicada, dijo Kumra.
¿Qué distingue a los líderes verdaderamente grandes y eficaces del resto?
Gautam Kumra, presidente para Asia de la consultora McKinsey & Co., habló con CNBC en una entrevista sobre lo que distingue a los altos ejecutivos del resto, ayudando a filtrar los factores clave que determinan un liderazgo exitoso.
La capacidad de lidiar con pensamientos contradictorios —pensar tanto a largo como a corto plazo, tener una visión general pero también analizar las cosas con lupa— es una de las principales características de un líder eficaz, afirmó Kumra, autor principal del libro ” Shapers and Founders : The Untold Stories of Asia’s Extraordinary Owner-CEOs”, publicado el mes pasado.
Según Kumra, la habilidad para obtener un rendimiento extraordinario de personas comunes y corrientes, junto con un enfoque orientado a la misión, son otras características de las personas más exitosas.
Según Kumra, quien entrevistó a unos 30 de estos altos ejecutivos en Asia para el libro, desde Mukesh Ambani y Falguni Nayar de la India hasta Sarath Ratanavadi de Tailandia, los propietarios-directores ejecutivos más eficaces han sido responsables de una parte significativa de la creación de valor en Asia, lo que justifica que se les preste especial atención.
“Los directores ejecutivos propietarios, como categoría, en comparación con los directores ejecutivos profesionales y las empresas estatales, son los que generan mayor valor y mejores resultados”, afirmó. “Su rentabilidad para los accionistas es la más alta. Su retorno sobre el capital invertido es el más alto. En conjunto, como categoría, han generado la mayor parte del valor”.
Relató cómo Anand Mahindra, presidente del Grupo Mahindra, dijo que nombró a un asistente ejecutivo director de la filial sudafricana de la compañía.
Mahindra pensó que esa persona tenía el carácter adecuado: «no se trataba de conocimientos teóricos ni de alguien que, sobre el papel, pareciera muy bueno, sino de alguien que había vivido experiencias vitales» que le inspiraban confianza, explicó Kumra. «Así que se arriesgó con él».
Oportunidades de crecimiento
Estos directores ejecutivos ofrecen “oportunidades para crecer profesionalmente, crear nuevos negocios y asumir riesgos con las personas”, dijo Kumra, señalando que McKinsey tiene un enfoque similar.
“De hecho, les brindamos a nuestros empleados una serie de oportunidades para superarse, de modo que estén constantemente a la vanguardia del aprendizaje. Esa es una de ellas”, dijo. “En segundo lugar, recompensamos la iniciativa propia. No se trata solo de que yo les diga qué hacer. ¿Qué pueden hacer que me sorprenda?”
Una de las mayores dificultades para un director ejecutivo-propietario es la transición al siguiente líder, afirmó Kumra. Añadió que, en promedio, las empresas que pasan de ser fundadores a profesionales suelen tener un desempeño deficiente cinco años después de la transición.
Les resulta muy difícil delegar y soltar las riendas. Siguen demasiado involucrados, incluso cuando saben que su tiempo se acaba”, afirmó. Además, pueden perder relevancia si se desconectan de la realidad del mercado y es posible que no establezcan directrices claras al contratar a sus sucesores.
Además, puede resultar difícil para los profesionales llegar y aprender a dirigir la empresa, «porque la han gestionado de una manera muy particular que les convenía», dijo Kumra. «Pero aún no se ha institucionalizado de forma que alguien de fuera pueda llegar y tomar las riendas».
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